Невротическая организационная культура является

Тезис о влиянии культуры на эффективность деятельности организации важен для функционирования предприятий. Любое предприятие ограничено в ресурсах и оргкультура является определяющим фактором в конкурентной борьбе. В этом смысле культуры могут быть положительными (позитивными) или отрицательными (негативными). Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная). Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; нестабильная). Отрицательная культура – источник сопротивления и может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

Совокупность признаков, характеризующих оргкультуру, основанных на ценностных ориентациях, задает критерии, по которым можно определить ее валентность (позитивность – негативность). Эти критерии позволяют выделить и описать особенности культур организаций предприятий.

В основу выделенных критериев лег анализ отношений, существующих в организации, задающих особенности организационной культуры предприятия:

• – отношения к организации, ее внешним связям, деятельности предприятия и продукту;
• – отношения в организации, межличностные контакты; отношение к руководству;
• – отношения со стороны работников к собственной деятельности и се результатам.

Позитивная организационная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности на данном предприятии как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Уточняющий критерий – удовлетворенность пребыванием в организации, позитивная оценка собственного труда и влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие, и как следствие, лояльность к предприятию и ее продукту.

Негативная организационная культура фиксирует нелояльность, неприверженность предприятию, когда работник считает собственное пребывание на фирме временным, случайным. Негативная оргкультура отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Уточнением этого критерия становится готовность или неготовность работников и руководства не только развиваться через работу в организации, но и связывание собственной профессионально-личной карьеры с работой на данном предприятии.

При позитивной оргкультуре отношение к клиентам характеризуется отношением к клиенту, как к партнеру, с которым устанавливаются длительные и стабильные отношения. Другим проявлением позитивной организационной культуры является лояльность к клиенту, формальный и неформальный контакт с ним. Негативная организационная культура проявляется в отсутствии понимания особенностей клиента, хаотичности и несистемности работы с ним, ориентацией на одномоментный контакт.

Критерий позитивности оргкультуры – отношение к конкурентам, в основе которого умение видеть собственные конкурентные преимущества. Позитивная культура – это партнерские позиции, направленность на изучение опыта, уважение, отслеживание стратегии, профессиональное общение с коллегами. Негативные культуры характеризуются явными и скрытыми интригами, "черными технологиями", переманиванием специалистов, дезинформированием клиентов об особенностях конкурентной фирмы и ее продукте.

Интенсивные эмоционально-окрашенные коммуникации па основе направленности на результат профессиональной деятельности. Критерий можно описать через особенности делового общения – потребность в контактах, принятие личностных особенностей руководителей и коллег, желание видеть друг друга вне рабочей ситуации при явной направленности на содержание профессиональной деятельности. Негативная культура характеризуется превалированием эмоциональной составляющей общения, когда работа превращается в место встреч, или перевес в формальное выполнение трудовых функций, отсутствие условий для межличностных контактов. Эти крайности одинаково негативно влияют на эффективность деятельности предприятия.

Особый критерий позитивной оргкультуры – ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Это субъективный критерий, однако, успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег. В результате повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе. Критерий проявляется в наличии обратной связи в отношениях по "вертикали" и "горизонтали", уважении по отношению к коллегам и руководству.

Позитивная культура предприятия характеризуется восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития. Критерий можно обозначить как включенность работников в выполняемую ими деятельность. Работник способен осознанно принять личную ответственность за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям активности. При негативной организационной культуре отстраненность отношения работника от деятельности организации вызывает формальное выполнение должностных обязанностей, выполнение работы по минимальному уровню.

Позитивная культура характеризуется ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом. Негативная культура характеризуется формальным выполнением производственных норм, стремлением снизить расценки и требуемый оборот товаров или иных средств, неготовностью поиска эффективного выполнения задания, стремлением выполнять простые, стереотипные задачи.

Исследование отрицательных культур предприятий выявило преобладающие отношения:

• – равнодушие, избегание демонстрации чувств и эмоций;
• – обезличивание проблем;
• – слепое подчинение, отсутствие инициативы;
• – консерватизм;
• – изоляционизм;
• – антипатия, отстраненность руководства от персонала.

Использование метафоры "здоровой" или "больной"

организационной культуры позволяет делать прогноз будущего организации по симптомам, которые можно или наблюдать с помощью консалтинговых технологий, или исследовать с применением специальных диагностических инструментов, погружая организацию в ситуацию "лабораторных" исследований (процедуры оргдиагностики, семинары, тренинги).

"Здоровая" организационная культура характеризуется характеристиками, встроенными в организационные системы и персонал-технологии. Показателем здоровой оргкультуры являются эффективно существующие персонал-технологии, описанные и корректируемые по мере изменения организации. Прежде всего это эффективный набор и селекция. Новые кадры отбираются в организацию продуманно и системно, адаптируются, приобретают новые навыки, в результате имеют все основания для профессионального роста. В здоровой компании существует внутрифирменное обучение. Организация обучает свой персонал, повышает его квалификацию, и сам персонал к этому стремится. Особенности мотивации – высокая заинтересованность, люди стремятся быть активными в своей организации, инициативы и предложения персонала поддерживаются, а усилия вознаграждаются адекватно.

В такой компании ясная организационная структура, отсутствие "порочных кругов управления", четко продуманы все связи подчинения и управления (линейное, функциональное и проектное управление).

Следующая характеристика – адекватный контроль. Контролируют только те, кто владеет информацией и имеет полномочия. Сфера "контроля" тоже имеет свойство само- развиваться.

Проявления здоровой или невротической организационной культуры зависят от некоторых факторов, значимых для жизни организации. Проявление "здоровья" или "нездоровья" особенно происходит в условиях напряжения, организационного стресса, ситуации неопределенности, в которых характеристики организации как субъекта деятельности проявляются максимально ярко. Вот наиболее значимые факторы.

• 1. Разрешение конфликтов. Насколько компания заинтересована или не заинтересована в том, чтобы ее работники свободно и открыто обсуждали любые конфликты и недопонимания. Прислушивается ли начальство к различным выражаемым мнениям или просто игнорирует их?
• 2. Культурный менеджмент. Этот фактор помогает выяснить, насколько активно предприятие пытается быть функциональной частью организационной культуры и влиять на направление ее развития, или это не является значимым фактором, который компания просто игнорирует. Компании с сильным культурным менеджментом стараются находиться на одном культурном уровне со своими работниками, и являются более эффективными. Компания должна быть особенной, для того чтобы работники гордились, идентифицируя себя с ней.
• 3. Готовность к переменам. Готовы ли работники принять перемены, или усиленно сопротивляются им, или равнодушны? Ответ на этот вопрос может дать информацию о культуре компании, и как слаженно смогут работать работники и руководители вместе. Готовы ли работники всех отделов компании попробовать что-то новое и принять на себя определенный риск?
• 4. Активное участие работников. Чувствуют ли работники себя частью компании и имеют ли они право высказывать своё мнение, или они являются молчаливыми исполнителями?
• 5. Ясность и определенность цели. Насколько понятны и известны цели и задачи работникам? В здоровой организационной культуре работник вне зависимости от иерархии должен иметь представление о целях и задачах всей компании.
• 6. Свобода или ограниченность в действиях. Находится ли власть у высших руководителей, или она распределена между работниками? Является ли власть централизованной или децентрализованной? Сколько власти и полномочий имеет отдельный работник для того, чтобы принимать собственное решение?
• 7. Стиль управления. Ключевым в данном случае является то, уважают ли работники управление и администрацию или нет, доверяют ли они своим руководителям.
• 8. Исполнение работы. Вопрос наличия или отсутствия стандартов выполнения работы – специфика системы мотивации.

Перечисленные факторы позволяют проанализировать и изучить успешность организации сделать прогноз о ее долгосрочности, возможности быть эффективной в настоящее и будущее время за счет созданных и создаваемых внутренних ресурсов.

Сама по себе организационная культура является важным фактором, который влияет на развитие группы и производительность ее членов. Если здоровая организационная культура существует во всем предприятии, и есть единство (тут интересны для изучения работы отечественных психологов), сотрудничество, то ценности и способы их трансляции могут пропагандироваться среди членов организации. Таким образом, если в компании здоровая организационная культура, то работники уверены в том, что компания имеет перспективы для развития.

Рабочее место может характеризоваться комфортной организационной культурой, если набор правил работы, система мотивации позволяет каждому работнику быть здоровым эмоционально и физически. Используя предложенную метафору, можно говорить о существовании здорового образа жизни в организации, наличии настроек, которые смогут обеспечить удовлетворение своих сотрудников. Для этого важны условия для профессионального и личного роста сотрудников. Кроме того, компания должна предоставить рабочим возможность максимизировать свой потенциал и реализовать свои личные цели в жизни, дав ему возможности для своего личного развития. Говоря о здоровой организационной культуре, важно стремиться к "здоровому образу жизни" не только работников. Общее благосостояние компании должно быть принято во внимание. Важно, что наряду с соблюдением потребностей сотрудников, организационная культура должна быть встроена в реализацию миссии компании и видение. Декларируемые прогрессивные цели таких компаний входят в сферу расширения компании и связаны с повышением ее прибыльности.

Таким образом, наличие характеристик здоровой организационной культуры обеспечивает беспроигрышную ситуацию как для сотрудников, так и организации на основе сотрудничества. Важно при этом то, что сотрудничество организации и ее работников будет осуществляться в условиях выполнения регламентов и правил.

Кроме того, в современной практике есть руководители, чей стиль управления негативно влияет на эффективность организации. Исходя из того, что руководитель является носителем ключевых ценностей и задает основные организационные нормы, сотрудники принимают эти нормы, подражают им, находясь под их влиянием. В таких условиях организационные культуры рано или поздно становятся невротическими, принося вред организации в целом. Тогда работники испытывают чувство беспомощности, недоверия, гнев, апатию и даже депрессию, теряют мотивацию к работе в организации. В "невротической" организации снижается качество работы, в организации присутствуют характеристики организационного стресса. Организационное поведение работников является непродуктивным для себя и своей организации. Как реакция на невротическую организационную культуры на предприятии появляются организационные девиации, нарушения дисциплины, злоупотребления, увольнения и пр.

Тема 10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Понятие и источники организационной культуры

Понятие организационной культуры

Особенности поведенческой культуры в организациях складывают­ся под влиянием различных культурных ценностей. С одной стороны, организация в своей деятельности должна считаться с социальными и культурными ценностями, обусловленными мировоззрением работаю­щих в ней людей, их образом мышления в оценке того или иного пове­дения, предпочтениями в отношении стиля управления и т.д. С другой стороны, организация сама создает свою шкалу ценностей и определен­ную культуру поведения. Культура поведения организации представля­ет собой свод правил, ритуалов, символов, выражающих дух организа­ции и дающих необходимую информацию о поведении ее членам.

Сила индивидуальности организации, степень ее однородности оп­ределяется с учетом четырех факторов. Во-первых, люди в процессе со­циализации развивают свою .систему ценностей с целью приспособле­ния к различным типам организаций, существующих в обществе. Во-вторых, процесс отбора выявляет тех, кто не подходит данной организа­ции, а процесс организационной социализации направлен на то, чтобы изменить тех, кто стал частью организации, таким образом, чтобы под­держивать в ней определенный уровень однородности. В-третьих, сис­тема вознаграждения в организации направлена на усиление и поддерж­ку определенного стиля поведения и взаимоотношений. В-четвертых, при продвижении по службе учитываются не только профессиональ­ные, но и личные качества сотрудника.

Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры

В основе харизматической организационной культуры лежит склонность руководителя компании к излишней драматизации. Он страдает манией величия, работает на публику, старается выглядеть очаровательными, но требует к себе повышенного внимания, стремясь привлечь его всеми возможными способами. Руководитель такого типа постоянно находится в возбужденном состоянии и ищет новые источники такого возбуждения. Тем не менее таким руководителям часто не хватает самодисциплины, они не могут в течение длительного времени концентрировать внимание на одной проблеме, часто экс­плуатируют других, особенно своих подчиненных.

В харизматических культурах процветает индивидуализм, внима­ние к личности преувеличено, особенно на высшем уровне руково­дства. Управляющие стараются быть на виду и нуждаются в признании не только на фирме, но и вне ее стен. Цель такой компании - быстрое развитие. Решения принимаются на основе интуиции, предположе­ний, догадок, без тщательного предварительного анализа внешней среды и оценки возможностей фирмы. Очень часто структура органи­зации и ее человеческий потенциал не в состоянии обеспечить наме­ченный рост компании.

Власть в таких компаниях сосредоточена в руках высшего руково­дства, что обеспечивает ему, с одной стороны, возможность осуществ­лять строгий контроль, а с другой - постоянно находиться в центре внимания. Осуществление централизаванного контроля облегчается благодаря личностным характеристикам сотрудников компании. Предполагается, что они склонны к зависимости, предпочитают, что­бы ими управляли, не замечают слабости начальства. Для подчинен­ных все сосредоточено вокруг руководителя или группы руководите­лей, которым они безгранично доверяют.

В фирмах с самодостаточной организационной культурой во главу угла ставится независимость, индивидуальная инициатива, личные достижения. Сотрудники таких компаний уверены, что успех их фир­мы напрямую зависит от их личного успеха. В таких организациях ме­неджеры имеют возможность развивать и осуществлять свои идеи. За достижения их должным образом награждают, поощряя при этом и са­модисциплину.

Организационные субкультуры

Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их состав­ной чартью. С этой точки зрения организационная культура характе­ризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый со­трудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной ор­ганизации может существовать как доминирующая культура, так и не­сколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых цен­ностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функцио­нальные подразделения, подразделения по продукту, а также различ­ные иерархические уровни управления и отдельные группы сотрудни­ков (например, бригады) могут отличаться собственной уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, ти-

пичные для организации в целом. Поэтому при исследовании органи-. зационной культуры компании необходимо либо рассматривать в ка­честве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры ее различных единиц, выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.

Иерархические субкультуры. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через разли­чия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение ме­жду уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в ком­паниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалифика­ции, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собствен­ную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических ор­ганизаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с фе­номеном, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, – с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на раз­ных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто про­тивоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях раз­личных этнических групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объеди­няющих значительное число людей разных возрастов, могут формиро­ваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей при­роде полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь

незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции про­является в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвер­гают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

• оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживае­мой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая сис­тема поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контр­культурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными из­менениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьез­ный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культу­рой и/или общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и про­изводственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе­дневными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будут оказывать субкультуры на развитие организации, в зна­чительной степени зависит от того, как будет осуществляться управле­ние этими субкультурами.

Выводы

Культура – это определенный тип мышления, мироощущения и реагиро­вания на смену окружающей обстановки, являющийся определяющим для общности людей и выделяющий различия между разными группами. Фунда­ментальные ценности в обществе есть та сила, которая определяет поведение людей в любой организации. Ценности – это идеи по поводу правильности или неправильности мысли, побуждающей человека к действию.

На организационную культуру влияет среда, в которой находится органи­зация, общественные ценности и национальная культура. Помимо этого на нее оказывает влияние и внутренняя среда самой организации. В частности, решения, принимаемые руководителем организации, накладывают на органи­зационную культуру отпечаток личности самого руководителя, его основных ценностей. Культура передается от одного индивидуума к другому через со­циализацию.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и чет­кий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму не­которых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в орга­низации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании органи­зационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессио­нальные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

Основные термины и понятия

Источники организационной культуры

Области проявления организационной культуры

Основу предлагаемой типологии составляют личность руково­дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ­ными типами корпоративных культур:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм
личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и
правила: промышленные предприятия, банки);

• инновационная культура (заинтересованность в достижении
результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо­копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич­ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации явля­ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.

Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра­вилами, процедурами. Отличительная осо­бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со­трудников четко формализованы; при подборе работников учи­тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя­занности. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы­ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги­ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру­ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре­агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих огра­ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо­дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

В отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на организационную культуру, а наоборот. Положение дел в компании может заставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в психическом отношении личность к депрессии. К такому же результату может привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Организационные девиации

Организационная девиация – такое строение оргкультуры, процессов и структуры, которое блокирует эффективное функционирование организации (А.И.Пригожин). Исследования показали, что в современной России такие организации, наоборот, более эффективны.

Тэвистокский подход к анализу нормального и отклоняющегося поведения (основатель – разработчик методов организационной терапии У.Р.Бион):

1. Организация = динамическая система

2. Уровни анализа организации (динамической системы): индивид (микро); группа= команда (мезо); организация в целом (макро)

3. Причина отклоняющегося поведения – расхождение принципов общения (в семье – личностные, эмоциональные контакты. А в организации – ролевые, деловые)

4. Показатели оргкультуры:

a. преобладающие защитные механизмы (для снятия тревожности)

b. стратегии реализации власти

c. основы межличностных отношений

d. степень различия способов взаимодействия в организации

e. успешность управления границами

f. внутригрупповые субкультуры

g. межгрупповые отношения

h. устойчивость и динамичность ролевой структуры (как источник тревоги для членов организации)

5. Типы невротических (дезадаптивных) организаций

На основании типа невротического конфликта выделяют следующие виды оргкультур:

Параноидная. Ригидность и подозрительность рук-ля → механизмы контроля за внутренней жизнью с целью предотвращения заговоров, внешней среды с целью предотвращения угроз. Процесс принятия решений – консультативный. Информация достоверна, Объем информации – большой. Цель ПР – предотвратить угрозы. Власть централизована. Типична быстрая реакция на изменения внешней среды (угроза!). Мало нововведений с высокой долей риска.

Компульсивная. Деятельность организации ритуализована (подчинена ритуалам). Следование стандартам. Цель – регламентация внутренней жизни (одежда, периодичность и порядок совещаний). Четкая субординация. Отсутствие кооперации с другими организациями. Успешна при слабой конкуренции.

Демонстративная. Организация активна, авантюристична. Рук-ль принимает эмоциональные решения. Стратегии рискованные, неустойчивые. Цель организации – произвести впечатление (внешний имидж). Деятельность организации ориентирована на возвеличивание руководителя. Решения импульсивны. Отсутствие мониторинга внешней и внутренней среды. Экспансия на внешнем рынке (стремление занять все ниши) – тормозит развитие стратегии

Депрессивная. Пассивность, бюрократизация. Формально иерархизована. В реальности – лидера нет. Консерватизм в стратегии. Контроль и координация основаны на традициях, планах и предписаниях. Потенциальные возможности и угрозы извне не улавливаются. Например, крупные предприятия, поддерживаемые в прошлом государством.

Кроме того, выделяют прессинговую и разнонаправленную организации (типичные для современной России).

Террористические группы (по уровню сплоченности):

2. промежуточная группа (понятие ввел Л.Яблонский)

3. сборище (толпа)

Писхология и культура террористической организации.

· Предполагают признание права организации на тотальный контроль над членами организации (включая личную жизнь)→ именно это и привлекает аутсайдеров (они удовлетворяют свою потребность быть нужным, быть объектом внимания и контроля).

· Идеологизированы (наличие универсальной идеи)→ наполняют жизнь членов организации смыслом. Заполняют экзистенциальный вакуум (ради чего жить, за что умереть).

· Деятельность организована и регламентирована → нет необходимости самому планировать жизнь, ставить цели, целеполаганием занимается организация (свержение царизма, торжество ваххабизма…).

· Ритуалы, традиции, культы (например, культ погибших товарищей)→ выполняют функцию сплочения.

Психология и культура промежуточной группы:

· Расплывчатые роли членов группы;

· Ограниченная сплоченность (в силу временности);

· Нестабильность отношений (в силу непостоянства состава);

· Ограниченность кадрового резерва и соответственно кадровых ожиданий;

· Минимальная согласованность норм поведения внутри группы;

· Жесткая согласованность функциональных обязанностей;

Террористическая толпа: анонимность, беспорядочность руководства, эмоциональные мотивы поведения.

Тоталитарные секты.

Психология и культура тоталитарных сект.

1. Своеобразная символическая система (язык секты);

2. Примитивные методы (в силу массового характера);

3. Прозелитичность (т.е. используют рекламу, затягивание, зазывание)

4. Ритуалы, традиции, культы (как средство снятия страха и тревожности в непредсказуемом, враждебном мире);

5. Система доносов;

6. Чувство опасности;

7. Экстремальный опыт (аварии, болезни…);

8. Нетерпимость к чужому мнению;

9. Примитивная, но стройная картина мира;

10. Экспансия (вербовка новых членов);

11. Преследование отступников;

12. Отчуждение от окружающего мира (альенация).

13. Финансовая зависимость.

14. Оргструктура: иерархическая.

Организационная структура

Организационная структура – а) формализованная структура ролей и постов организации (с позиций западных практиков); б) взаиморасположение и связь составных частей (А.Л. Свенцицкий)

Функции оргструктуры (по Г.Кунц и С.О' Доннел):

1) внесение полной ясности относительно целей и задач (кто и что делает)

2) внесение полной ясности относительно ответственности (кто и за что отвечает)

3) устранение препятствий, мешающих деятельности организации

4) создание коммуникативной сети для обеспечения процесса принятия решений и организации исполнения

Оргструктура д. обеспечивать эффективность организации:

Критерии оценки оргструктуры (Кунц, Доннел):

1) Степень отражения целей и планов организации

2) Фиксация объема полномочий

3) Отражение внешней среды (экономических, научно-технических, политических, этических предпосылок деятельности)

Так, в Советское время, партийная организация была открыта для жалоб граждан, учитывала и чутко реагировала на обращения…

4) Учет общечеловеческих и индивидуальных особенностей членов организации (привычки, недостатки, потребности)

Критерии оценки оргструктуры по Свенцицкому:

3) сложность (уровень дифференциации)

Можно выделить вертикально-сложную (много уровней управления) и горизонтально-сложную (много подразделений)

Организованность коллективной деятельности оценивается по следующим характеристикам:

· наличие органов управления (руководства)

· максимальная близость процессов руководства и лидерства (или взаимосогласованность и взаимосодействие)

· управляемость организации (способность следовать внешним организационным и управляющим воздействиям, исполнительность)

· способность к самоорганизации и самоуправлению

Эффективность группы зависит также от степени взаимовлияния ее членовна результат совместной работы. Чем больше это взаимовлияние, тем менее эффективна группа. Если коэффициент взаимного влияния (во сколько раз деятельность одного члена группы оказывает большее влияние на результат работы партнера, чем на собственный) чрезмерно высок и превышает допустимый (К > Кдоп), то групповая задача считается неразрешимой.

Выделяют следующие разновидности групповой организации деятельности:

1. формальная и неформальная (Барнард)

2. иерархическая, демократическая, динамическая (гибкая) (Р. Акофф)

Преимущество плоской: личная инициатива и творчество.

Может иметь значение и общепринятая классификация (применяемая в разных отраслях психологических знаний):

· Иерархическая структура управления (каждый член коллектива на своем уровне управляет частным объектом, а вместе они составляют совокупный единый объект) Например, дежурная смена химкомбината.

· Распределение функций управления единым объектом (с целью снятия перегрузки).

· Дублирование (для повышения надежности системы). Количество дублеров снижает вероятность ошибки, что видно по формуле: r_n=1–(1-r₁) n ; где r₁ – вероятность безошибочной работы одного сотрудника, а r_n – вероятность безошибочной работы n сотрудников. Такая структура встречается при организации диверсий терактов (например, для осуществления теракта в Тушине на фестивале рок-музыки, были задействованы несколько террористок-смертниц)

· Последовательная работа цепочки управления. Например, государственные учреждения.

Важны также для групповой эффективности групповая сплоченность, ценностно-ориентационное единство группы (ЦОЕ) и психологическая совместимость членов группы. На основании наличия или отсутствия данных признаков, выделяют следующие виды групп:

· номинальная группа (общими являются только цели);

· связанная группа (общие цели, взаимные симпатии членов группы);

· консолидированная группа (общие цели, взаимные симпатии, распределение функций между членами группы);